Wie erhalten großartige Führungskräfte gute Informationen?

Wenn er die Titelfigur in Shakespeares Heinrich V. ist, verkleidet er sich als Bürger, läuft durch das Lager und verwickelt seine Soldaten in Gespräche, ohne ihnen seine wahre Identität mitzuteilen. Sind sie wirklich bereit, ihm noch einmal in die Bresche zu folgen? Oder haben sie das Gefühl, bald in den Winter ihrer Unzufriedenheit einzutreten? (Anmerkung des Autors: Damit habe ich vielleicht meinen Vorrat an Shakespeare-Referenzen erschöpft.) So oder so, zumindest bekommt er den klaren Überblick.

Das ist eine ziemlich ehrgeizige, sogar literarische Möglichkeit, als Führungskraft gute Intelligenz zu erlangen. Wenn Sie darüber nachdenken, ist dies auch die Grundidee der CBS-Fernsehsendung Undercover-Boss. Egal, es ist ein Problem. Wenn Sie der Coppo di tutti capi sind, wie können Sie sonst sicherstellen, dass der Rest der Leute in Ihrer Organisation Ihnen guten Kumpel gibt?

Hier sind fünf solide Strategien, die genau das erreichen sollen.

1. Holen Sie es sich selbst.

Das ist die Heinrich V.-Methode und, ob Sie es glauben oder nicht, sie funktioniert. Ich habe einmal mit einem Sergeant-Major im Irak gesprochen, der mir erzählte, dass er es sich zur Gewohnheit gemacht hatte, allein in seiner Trainingsuniform („PT-Ausrüstung“, wenn Sie die Milspeak-Sprache beherrschen) zur Basisgastronomie zu gehen oder sogar das Klettverschlussabzeichen mit seinem Dienstgrad gegen die Streifen eines rangniedrigeren Sergeanten auszutauschen. Dann saß er ruhig da und belauschte die anderen Soldaten um ihn herum.

Offensichtlich hat diese Methode große Nachteile. Es wird nicht gut funktionieren, wenn Ihre Organisation klein genug ist, dass Sie alle Personen in Ihrem Team persönlich kennen. Aber die Do-it-yourself-Methode kann effektiv sein.

2. Finden Sie einige Abgesandte

Hier ist ein weiteres Beispiel aus der Militärwelt. Der legendäre Marinegeneral James Mattis wählte Offiziere niedrigerer Ränge aus, denen er besonders vertraute, und schickte sie als „Augenoffiziere“ aus, um die Reihen zu durchlaufen und ihm die Probleme und Bedenken zu melden, die seine Offiziere möglicherweise zu zögerlich machten, um sie in der formellen Befehlskette zu melden. (Dies stammt aus einem Artikel in Slate, der kürzlich in meinem Newsfeed aufgetaucht ist, obwohl er eigentlich schon mehr als vier Jahre alt ist.)

Es besteht jedoch ein potenzielles Problem, wenn Führungskräfte davon überzeugt werden, dass selbst ihre Abgesandten ungenaue Informationen liefern. Während der letztendlich erfolglosen Suche nach Massenvernichtungswaffen im Irak engagierte die Bush-Regierung einen CIA-Veteranen namens David Kay als einen ihrer Augen vor Ort. Irgendwann schickte ihm der Stabschef von Vizepräsident Cheney eine Reihe spezifischer Koordinaten, wohin er gehen sollte – leider befand sich der Standort aus Gründen der Effizienz des Mikromanagements im Libanon und nicht im Irak. (Anmerkung des Autors: Diese Geschichte stammt aus Bob Woodwards Buch State of Denial, an dem ich als wissenschaftlicher Mitarbeiter gearbeitet habe. Außerdem ist dies nun mein Rekord für Autorennotizen in einem einzigen Stück.)

3. Formalisierte Bewertungen

Bei Amazon beginnt jedes Meeting mit einem sechsseitigen Memo, einer sogenannten Erzählung. Die Idee dahinter ist, dass Menschen zwar zu Meistern darin geworden sind, sich durch PowerPoint-Präsentationen zurechtzufinden, es aber viel schwieriger ist, sich durch ein Memorandum mit 2.000 oder 3.000 Wörtern zurechtzufinden.

Vielleicht sind Sie nicht so begeistert von der Lektüre; Vielleicht stehen Ihre Leute nicht so auf das Schreiben. Allerdings kann die Formalisierung des Prozesses der Bereitstellung von Informationen im gesamten Unternehmen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Sie die Informationen, die Sie benötigen, tatsächlich zeitnah erhalten.

4. Stellen Sie gezielte, offene Fragen

Es gibt eine Zeit und einen Ort für Ja-oder-Nein-Anfragen. Wenn Sie die Leute jedoch einfach in ein Gespräch verwickeln und möchten, dass sie Ihnen sagen, was sie denken oder was gerade vor sich geht, müssen Sie Bedingungen schaffen, unter denen sie sich dabei wohl fühlen.

Eine einfache Frage nebenbei – Wie ist alles? – löst normalerweise eine einfache Antwort aus, unabhängig davon, wie gut die Dinge tatsächlich laufen. Wenn Ihr Chef Sie im Flur sieht und fragt, ob es Ihnen gut geht, werden Sie ihn oder sie wahrscheinlich nicht aufhalten und eine Litanei von Problemen herunterreden. Wenn Ihr Chef Sie jedoch stattdessen fragt: Was könnte ich heute für Sie tun, um es Ihnen leichter zu machen, Ihre Arbeit gut zu machen?, werden Sie eher eine durchdachte, zielgerichtete Antwort geben.

5. Stellen Sie gezielte, wiederholte Fragen

Im Anschluss an die Fragestrategie interviewte ich einen Unternehmer, der feststellte, dass er mit dem Wachstum seines Unternehmens weniger Zeit hatte, die benötigten Details von den Menschen zu erhalten, die für ihn arbeiteten. Seine Lösung bestand darin, drei gestaffelte Fragen zu stellen, von denen jede der Person, mit der er sprach, mehr Erlaubnis gab, die Informationen – positive und negative – auszusprechen, die er hören musste.

Das Muster ist ziemlich einfach: „Wie läuft es?“ würde normalerweise zu einem schnellen „Gut“ führen. Anschließend stellte er eine weitere Frage: „Gibt es irgendwelche Probleme, über die ich Bescheid wissen sollte?“ was oft zu einer subtilen Anerkennung führen könnte, dass da vielleicht etwas unter der Oberfläche war: „Nein … nicht wirklich.“

„Großartig“, antwortete er. „Aber wenn es ein Problem gäbe, welches wäre es?“ Von dort aus würden sich die Schleusen öffnen und die Informationen würden ungehindert fließen.

Foto: flickr/ajleon

Dieser Artikel wurde ursprünglich am 18. Oktober 2014 veröffentlicht